近年来，各地国税机关对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但也存在着一些明显的不足。本文拟从整合国税系统绩效管理的方法理论入手，分析目前国税系统绩效管理中存在的问题及原因，提出构建国税系统绩效管理体系的思路。
    　一、绩效管理的内涵、作用及方法理论
绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，在组织内具体表现为一系列对绩效的计划、组织、控制、协调、反馈、纠正机制，通过对绩效全方位的监测评估以实现对绩效的科学管理，促进目标实现。绩效管理最初被运用于企业的人力资源管理中，20世纪80年代被引入政府行政管理领域，在转变理念、提高行政效率和服务质量等方面取得了一系列成效。在税务行政管理中引入绩效管理系统，是提升税务组织和个人绩效的需要，是建设新时期公共服务型税务的需要，也是国税组织发展目标和干部个人价值目标共同实现的需要。
目前，各地在探索绩效管理在国税系统中的应用方面进行了许多有益的尝试，引进了不少系统的绩效管理方法，如目标管理法、平衡记分卡法、关键绩效指标法等，这些方法为国税系统的绩效管理提供了方法论基础，同时也为国税系统绩效管理的进一步发展和完善提供了实践平台。
    　（一）目标管理法
      目标管理是组织依据外部环境和内部条件，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。 
      目标管理使组织中的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理追求工作效果，是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实。
    　目标管理具有很强的导向作用，重点要解决3个方面的问题，即：目标是什么、如何达到既定的目标、目标达到或达不到怎么办。目前，国税系统在运用目标管理过程中，普遍关注3个方面的工作：一是围绕年度工作目标制定考核项目和标准，考核项目服从和服务于中心工作、重点工作，设定的指标具有先进性、关键性和可衡量性。二是改进考核方法，确保考核过程和考核结果公平公正。三是强化考核结果运用。把考核结果与公务员考核、干部福利待遇和职务调整等紧密结合，以考核推动工作落实、以考核促进工作规范。
   　 （二）平衡计分卡法
    　平衡计分卡（简称BSC），是企业强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长4个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门和员工，将战略变成具体的行动。
    　平衡计分卡追求短期收益与长期发展、结果指标与过程驱动指标、内部与外部指标、财务指标与非财务指标的平衡，主要从4个重要角度来衡量企业绩效。一是财务角度。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。利润最大化始终是企业所追求的最终目标。二是客户角度。客户是利润的直接源泉，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，进而提高客户忠诚度，并最终转化为企业利润。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，衡量企业表现。三是内部流程角度。建立科学合理的组织、流程、管理机制是企业经营发展的基础，内部角度从以上方面着手，设定指标。四是学习与创新角度。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
    　平衡计分卡为国税机关的和谐持续发展提供了一个重要机制和方法，可从4个角度来设计国税平衡计分卡：一是税收职能角度。行政职能部门的追求目标是充分实现和发挥部门的职能作用。对国税系统而言，就是如何充分发挥其财政收入职能和经济调控职能作用。二是税务客户角度。纳税人是税收的直接源泉，也是税务系统的客户，如何满足纳税人的公共服务需求，提高其纳税遵从度，并最终转化为税收，是衡量国税绩效的重要指标。三是内部管理角度。如何在内部提升管理效率和水平，如何提高干部廉洁度，如何降低征税成本等。四是发展角度。干部素质的全面提高是国税发展前进的重要动力，如何提高干部素质，如何通过创优创新来不断推动税务组织和个人的和谐持续发展是绩效考核的重要内容。在构造国税机关的平衡计分卡时，需注重保持上述各方面的平衡，并将计分卡内容逐层逐级最终分解到每个税收干部的绩效考核指标中。
    　（三） 关键业绩指标法
    　所谓关键业绩指标（简称KPI），是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标，是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是企业绩效管理系统的基础。
    　KPI有以下几个特点：（1）KPI是一种战略指标，是把上级单位对下级的要求，以及本单位的年度重点工作进行指标化，明确指标来源、名称、评价标准、评分方法，以指标来支撑战略；（2）KPI是一种量化改进指标。它强调必须把战略量化为具体的、有明确数量评价标准，使得战略能被理解、控制和改进；（3）KPI是一种行为指标，在战略KPI提取之后，必须通过关键成功要素法找出实现战略KPI的重要工作，并依据部门职责将分配到具体部门，形成量化的部门KPI，从而将实现战略KPI的进程行为化。所以，KPI能够同时关注“重要的结果和关键的过程”，既能明晰战略目标，又能反映有效影响组织价值创造的关键驱动因素；（4）KPI是一种沟通语言。组织必须与员工就KPI进行沟通并达成共识。如果员工对KPI不能达成共识，他们就不能理解KPI，从而失去执行KPI的动力。
    　KPI理论在国税机关的运用主要包括5个方面的内容。一是制定关键绩效指标。关键绩效指标的制定以国税系统的使命和战略目标为依据，并逐层逐级分解为本层级所属部门和下一层级组织指标。二是制定考评操作办法。包括建立考评组织，制定考评方法，明确绩效沟通与绩效改进的要求，制定考评结果运用的方法等。三是组织考评实施。包括动员培训、考评准备、考评测量、考评软件应用等。四是考评结果运用。将考评结果与公务员考核奖惩等挂钩，强调激励价值等。五是持续改进。对绩效指标达成情况进行分析，针对存在问题的根本原因采取绩效提升措施等。

    二、长期以来国税系统绩效管理中存在的问题
    　从长期以来各地国税机关绩效管理实践看，绩效管理在调动和激发广大干部工作积极性和主动性、促进国税组织绩效目标完成和各项税收工作质效提高等方面，发挥了积极的作用。但也存在一些问题：
    　（一）长远规划不明，绩效管理与战略目标脱节
    　绩效管理作为国税系统战略实施的有效工具，能否将国税系统的长远战略目标层层分解落实到每个单位、每个干部身上，促使单位和人员都为国税整体战略目标的实现承担责任是关键。而目前国税系统的绩效管理普遍缺乏长远规划，基层各单位、各人员的绩效目标不是从长远战略逐层分解得到的，而是根据年度各自的工作内容提出的，缺乏连续性，绩效管理与战略目标发生脱节现象，难以引导所有人员趋向系统的总体目标。
    　（二）理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合
    　目前，各地国税系统引进的绩效管理方法大多是从对企业的管理中提炼出来的，这些理论建立在对企业的管理之上，管理的内容、方法、手段、指标的取舍，与国税系统的绩效管理差别很大，国税系统运用这些理论的过程，应该是一个十分繁杂、非常专业的过程。目前，各地在绩效管理的实践中，没有很好地引入外部专家机制，没有很好地进行专业的筹划，没有对多个优秀的绩效管理理论进行取舍，大多是在自己摸索，边借鉴边操作，依葫芦画瓢，导致“今天一个理论、明天一个系统”，绩效管理体系缺乏生命力和操作性，难以在更大的范围内推广和应用。
    　（三）思想认识不足，绩效管理混同于绩效考核
    　绩效管理是领导和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，领导和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，领导帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而各地国税机关在开展绩效管理的活动中，不少单位的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，或者虽然知道绩效管理不单纯是绩效考核，但实际工作中却只注重了绩效考核，而放松了绩效管理，因而忽略了绩效沟通，忽略了过程的管理和控制，阻碍了绩效管理的良性循环，造成领导和一线人员之间认识上的分歧，绩效管理仍然停留在以前的“德能勤绩”考核评价上，没有真正得到落实，绩效管理停留在书面和口头上，管理没有实质性改变。
    　（四）沟通渠道不畅，缺乏信息反馈和有效沟通
   　 绩效管理工作必须有良好的沟通与反馈机制，让一线的工作人员充分了解单位绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保单位战略目标的实现、对干部的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前，一些国税部门在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，许多干部不知道自己工作中的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对干部的指导教育作用。绩效管理闭环系统出现断裂，绩效考评找到了问题却解决不了问题，绩效管理持续改进和提高干部自身能力的关键没有得到真正落实，绩效管理难以取得预期的效果。
    　（五）角色定位不准，绩效管理未形成整体合力
    　绩效管理体系形成之初，需要绩效管理专家进行总体策划，需要由机关、管理、稽查、全职能单位人员组成的具有互补优势的项目团队，搭建绩效管理体系主体框架、组织起草各级绩效指标体系、制定绩效管理实施办法、指导推进绩效管理操作运行、收集绩效管理体系优化建议等。绩效管理体系实施过程中，需要制订绩效计划，管理者需要对人员进行辅导和培训，需要进行绩效的沟通与反馈，需要对组织和个人进行绩效考评。绩效管理体系实施之后，需要进行进一步的更新和完善。这一系列的工作既需要领导和各部门的协调与配合，更需要全体人员的理解和参与。而目前普遍的认识是绩效管理是人事部门或办公室的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人事部门来做。而组织考核是办公室的职能，绩效考核应当由办公室负责。由于协调不畅，角色定位不准，加之绩效管理难度大，涉及部门、环节多，虽然领导支持，但其余部门没有真正参与进来，导致绩效管理难以正确实施。
    　（六）结果应用单薄，绩效管理成效难以发挥
    　由于受公务员体制、薪酬制度、奖金等因素的约束，绩效考核结果与考核奖惩挂钩的形式单一、力度薄弱，对干部的薪酬、待遇、职级等格局相对影响不大。对于国税干部来说，个人的绩效表现不能完全与其工作职务、待遇匹配，与干部的职务调整、非领导职务、轮岗、培训再教育等，还存在“两张皮”现象：工作开展要搞绩效管理，而对干部人事管理还是走老路，未有效挂钩。
    　（七）配套举措缺失，绩效管理局限性较明显
    　绩效管理是人力资源管理的核心内容，需要与人力资源管理系统中的其他模块有效对接，包括与工作分析、薪酬体系、能级管理、培训开发、干部职业生涯设计等衔接互动，才能发挥更大作用。绩效管理只解决了“干多干少、干好干坏不一样”的问题，没有解决“选能人来干”、“培养发展能人”等问题，只有结合其他人力资源模块，才能使绩效管理作用最大化。

    　三、构建国税系统绩效管理体系的基本思路
    　针对长期以来绩效管理实践中存在的问题，依托系统的绩效管理方法理论，笔者认为，国税系统开展绩效管理工作的基本思路是：以组织使命为出发点，以组织战略目标为总纲，逐层逐级建立组织、部门、个人的绩效目标和绩效指标，构筑组织目标管理、部门绩效管理、个人绩效管理3个层面的绩效管理体系，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈、考核结果应用的现代绩效管理系统，从而促进各项国税工作任务的完成，促进税务机关和个人绩效提升和全面发展。在具体实践中，主要是建立健全五大体系：
    　（一）绩效管理的工作目标体系
    　“聚财为国，执法为民”是税收工作的根本宗旨，也是国税系统的组织使命。以这一组织使命为出发点，借鉴平衡计分卡理论，从目标维度、目标策略进行关键因素分析，可确立国税系统绩效管理战略目标框架，即1、税收职能维度（如何发挥国税职能作用），其目标策略是财政收入职能：征收率高，保障财政收入；经济调控职能：执法规范，确保执法准确。2、税务客户维度（如何满足纳税人的公共服务需求，如何提高纳税遵从度），其目标策略是税收公共服务满意度高，纳税遵从度高。3、内部管理维度（如何提升内部管理水平），其目标策略是内部规范、管理科学，信息应用水平提高，干部廉洁从税，征税成本降低。4、发展维度（如何通过提升干部征管服务水平来推动组织和个人持续发展），其目标策略是干部认同共同愿景，内部满意度高；学习型组织建立，干部素质不断提高；工作不断创新发展。基于上述战略目标框架，可确立国税系统某段时期的阶段性战略目标，如：征收率高，税收计划完成率100%以上；执法规范，执法正确率达99%以上等等。围绕某段时期的阶段性战略目标，结合上级局、地方党政年度目标任务，可确定组织具体年度工作绩效目标，并逐层逐级分解建立部门、个人工作绩效目标，从而构架起分层分级的绩效管理目标体系。
    　（二）绩效管理的组织与责任体系
    　绩效管理不仅仅是人事部门的事，其功能已超出人事部门的职能范围，绩效管理真正的责任人，应当是系统内的全体人员。以省辖市局为例，具体组织职责如下。1、局长室：勾画国税组织愿景、战略与目标，确定组织核心价值，对国税系统绩效管理进行总体指导和规划，确定国税系统总体框架。2、组织及部门绩效管理项目组（办公室）：表达组织期望，确定绩效管理原则、目标、程序与活动，系统规划绩效管理体系，制定具体的组织及部门绩效管理体系，负责对县（市）局、市区各单位绩效管理工作的指导、检查和考核以及对市局各处室的考核，解读组织目标、研讨确定组织关键绩效领域和关键绩效目标，分解绩效目标并督导落实，对绩效管理活动的情况进行督查。3、个人绩效管理项目组（人事部门）：理解绩效管理目的、原则与要求，制定具体的个人绩效管理体系，制定个人绩效管理年度活动并督导执行，为绩效管理对象提供如何推进绩效管理的咨询，工具开发以促进绩效管理的实践，汇总总结报告结果、提供绩效管理建议方案。4、基层局长室和部门负责人：把握组织目标与战略要求，阐述绩效期望；与本单位人员讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准；记录绩效信息，确认本单位人员绩效状态，提供干部交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标；评估绩效完成，确认干部业绩。5、基层或机关人员：理解组织的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任；与主管讨论并制定、实践行动计划；适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见；绩效结果总结并发展建议。
    在绩效管理的组织与责任体系的建立上，注意把握以下几条原则：一是坚持层级管理。坚持一级管一级，一级对一级负责。上级组织侧重于对下一级组织或部门的考核，个人绩效的完成情况由最直接的一级组织或部门考核。二是确保全面覆盖。确保绩效管理覆盖至全系统所有组织、所有岗位，做到横向到边，纵向到底，不留死角。三是鼓励开拓创新。鼓励机关处室和基层单位在不违法违规和保证和谐的前提下，积极探索与本单位实际相适应的绩效考评办法，努力提高管理实效。
   　 （三）绩效管理的评价指标体系
    　建立科学、合理的绩效评价指标体系是实施绩效管理的关键环节，指标的制定应以战略目标为依据，逐层逐级进行分解设立，可分组织、部门、个人3个层面建立绩效管理评价指标体系。以省辖市局为例，3层绩效评价指标体系构架如下：
    　1. 建立下一层级组织（市县局、市区分局）绩效评价指标体系。主要是将组织年度绩效目标分解为重点工作、日常工作等绩效指标，并兼顾临时性重点工作、突出贡献、领导评鉴等指标。可采取得分制考核，在指标的分值配比上，应充分体现重点工作在目标体系中的核心作用，突出重点工作的权重分值。
    　（1）重点工作：主要指上级机关的重大任务、市局的中心工作和重点工作、职能部门重点工作等，分为全局重点、部门重点工作。可从国税系统平衡计分卡内容来分解设定重点工作指标，如：从税收职能角度可确定“重点税源行业管理”工作为全局重点工作；设定绩效指标：加强税源行业管理，提升综合税收负担水平；考核方法：按照《考核办法》考核计分，主要考核指标，地区增值税综合税收负担率、重点行业增值税税收负担率；责任部门：计统处、流转税处、所得税处。再如：从税收职能角度可确定“金税工程”工作为税政部门的部门重点；设定绩效指标：确保实现金税3个100%，保持防伪税控系统一般纳税人信息与ctais2.0一致，保持抵扣联网上认证率90%以上，无因企业走逃造成失控发票、“两卡”流失；方法：按照《考核办法》考核计分；责任部门：流转税处。
    　（2）日常工作：指日常基本工作要求的贯彻落实情况。
    　（3）临时性重点工作：主要指年初未列入计划而年中上级机关临时布置的一个阶段或时间内的重点工作任务。
    　（4）突出贡献：主要是围绕市局重点工作进行改革创新，其内容、办法或措施上有重大突破，取得明显成效，在全市国税系统以上具有推广价值，或在全省国税系统工作检查、考核、考试中成绩优异，名列前茅的。
   　 （5）领导评鉴：领导班子对单位工作的整体评价情况。
    　2. 建立本层级部门（市局处室）绩效评价指标体系。根据组织年度绩效目标,可分解为组织各部门的重点工作目标和日常工作目标等，运用质量管理体系过程控制的理念，可将考评内容分为关键绩效指标（KPI指标）、一般绩效指标、360°评价指标、责任连带指标、突出贡献指标等方面。对关键绩效指标的设定要体现关键性，能够反映主要职能并引领全局性工作；体现先进性，在现有基础上经过努力可以达到；具有可衡量性，能够量化，无法量化的应进行行为或结果细化描述；具有时限性，有明确的截止时间。
    　3. 建立本层级个人绩效评价指标体系。个人绩效评价指标体系应结合公务员考核指标设立，根据《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”，因此，税务干部个人绩效考核内容应包含上述5个方面，重点是围绕组织或部门重点工作或关键绩效目标进行考核评价。实践中可按照税收管理员、办税服务厅人员、稽查人员和机关工作人员4个序列，分工作业绩、工作能力、工作态度及工作评价4个类别设置指标，在指标的分值权重分配上应重点突出工作业绩指标。
    　（1）工作业绩指标包括工作数量、工作质量和工作时效。工作数量：主要是衡量税收干部工作事项的数量，包括税收干部基本职责工作事项、单位安排的临时性或突击性工作事项等。实践中常采取工作事项得分法、绩效劳动时间得分法和工作岗位得分法3种方案之一进行考核。工作质量：区别不同岗位特征，按照税收管理员、办税服务厅人员、稽查人员和机关工作人员四个序列，分别制订相应的工作质量评价指标。如：对税收管理员工作质量评价，包括征管质量、税源管理质量、纳税服务质量等内容，具体细化指标为纳税申报率、当期申报税款入库率、税收违章限改率、欠税增减率、征管信息准确率等等。工作时效：考核日常工作是否具备完整性、及时性和准确性。完整性是指工作职责或交办的任务是否已落实，手续、资料是否健全；及时性是指各项工作是否按规定的时限及时办理；准确性是指各项工作是否按规定的程序操作，制作、记录、传递相关文书，手续、资料是否规范、准确。
    　（2）工作能力指标：主要指税务干部的岗位技能，包括岗位专业等级、计算机操作、应知应会等。
   　 （3）工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从安排等。
    　（4）工作评价指标：包括单位领导评价、纳税人有效投诉、反馈意见评价等。
    　（四）绩效管理工作运行体系
    　绩效管理是一个循环的动态的系统，包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈、考核结果应用等五个主要工作环节，环节间紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失效。
    　1. 绩效计划。各单位、部门均要围绕本单位、部门的绩效目标，分解、制定月绩效计划。个人应根据本单位、部门的绩效计划结合岗位职责，按月制定个人绩效计划。制订绩效计划是实施绩效管理的起点。
    　2. 绩效辅导。在月度绩效计划明确之后，根据当月实际情况，结合本单位或部门人员现状，依照上级规范性要求，通过工作通报制、交流评比制、例会点评制、个别面谈制等形式，对相关单位、部门、人员进行必要的绩效辅导，促使绩效实施主体掌握执行当月绩效计划的工作要点，具体执行时应当注意的基本事项以及完成的时间要求。
    　3. 绩效考核。绩效考核是绩效管理的中心环节，也是推行绩效管理的工作依据。对单位、部门重点工作可采取竞赛排名的方式来进行考核。要坚持人机结合，通过开发应用绩效管理软件，尽量把各个管理系统提取的考核依据归集到每个税务干部，汇总统计并量化为个人绩效考核的分值，并需建立考核业绩档案（能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台账报表等）以便对照验证。考核中应实行申报、复核与公布制度。
    　4. 绩效沟通和反馈。对单位、部门采取层级点评和竞赛推动的方式来实行绩效沟通反馈，对个人采取会议点评和个别面谈的形式来沟通反馈。沟通的内容不仅包括主要的成绩与不足，还包括提高和改进绩效的有效途径等。通过沟通及时了解被考核者自身发展的愿望和需要组织或部门提供的条件，使被考核者进一步明确改进工作的目标和方向，促进个人与组织共同提高。
    　5. 考核结果应用。绩效考核结果作为年终考核、评先评优、干部选拔任用的重要依据，并与个人奖金待遇挂钩，体现绩酬匹配、有效激励的原则。
上述一个循环结束以后，又回到起点：再计划阶段。这样，绩效管理的一轮工作就基本完成。组织和个人应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到组织和个人绩效再上新台阶的目的。
    　（五）绩效管理的配套管理体系
    　1. 绩效管理需要高绩效的组织文化环境。良好的组织文化，将会对国税系统的绩效产生强大的推动作用；良好的国税文化能够带动国税干部树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与国税组织目标保持步调一致；能够为国税干部营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。一般来说，建立高绩效的国税组织文化，要做到奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；要建立鼓励国税干部积极学习的文化，为国税干部提供必要的学习、培训的机会，使国税干部不断提高素质；要提倡创新、鼓励争先创优，宣扬承担责任、敢为人先的文化；要创造为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。
    　2. 绩效管理需要与能级管理相结合。解决了“选能人来干”的问题，再解决“干多干少、干好干坏不一样”的问题会事半功倍，这就是绩效管理需与能级管理相结合实施的原因。要把个人绩效管理与技能等级评定有机结合起来，构建 “以能定级、以岗定责、岗能匹配、按级取酬、动态管理”的能级管理机制。“以能定级”，即在能级的评定上，根据各自的知识水平、工作能力、工作年限和工作业绩等因素，明确各个级别的资格条件和能力要求，采取考试与考核相结合的办法，按照个人申请、资格审查、知识考试、业绩考核、能级认定、能级授予的程序，认定所属人员的能级等级。“以岗定责”，即根据不同类型的岗位，设定岗位职责、技能要求、能级需求和岗位能级职数，作为岗能匹配的选择依据。“岗能匹配”，即在岗位能级职数范围内实行竞聘上岗，按岗位需要聘用合适人员。“按级取酬”，即根据人员能级高低以及所在岗位重要性和承担风险的不同，分别规定不同的待遇，以体现“能者多得、多劳多得”的分配原则。“动态管理”，即对能级实行定期考核、定期评定，优升劣降，不进则退，使干部随时保持发展的动力。
    　3. 绩效管理需要与培训开发、职业规划相结合。绩效管理的目的之一是针对个人工作绩效状况中的优势和不足，改进和提高其绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。要根据被评估者的绩效现状，结合其个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划，并设计培训开发计划，帮助干部实施培训开发。同时，绩效管理还要与干部的职业生涯规划紧密结合，当干部始终不能达到期望的绩效标准时，组织需要考虑其是否适合现在的工作，必要时需改变其岗位种类，调整其职业发展方向，促使人尽其才、才尽其用，以确保整个组织的绩效提高。（来源：江苏省国税局网站：作者单位：南通市国家税务局）