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建立医院绩效评价系统的理论与实践

2014年11月25日

摘要:在医院开展绩效评价工作对于完善医院评价系统和提高医院管理效率具有重要意义。作者提出要借鉴企业绩效评价经验和绩效管理理论,在建立医院绩效评价系统的过程中,首先,应避免片面追求经济效益,注意将医院外部评价和医院内部评价系统建设相结合,以及注重绩效评价在绩效管理中的整体作用。其次,结合医院具体管理实践,提出了构建医院、科室、岗位三级绩效评价体系;注重综合评价方法的选择;注重持续的绩效沟通和适时调整等工作方法。

关键词:医院管理;绩效评价;绩效管理

 

    世界银行经济学家曾指出:公立医院出现的效率低下、患者不满、资源浪费、人才流失等问题往往由公立医院的特性所引发,其特点是不能根据医院的绩效进行赏罚,缺乏改变医院行为的有效措施,结果造成了医院缺乏改善运行绩效的动力和手段的制度环境。在最近出台的《三级综合医院评审标准(试行)》中明确提出了“医院绩效与评价”的内容,反映出医院管理界对这一问题的重视。现结合我院管理实践,就如何在医院构建有效的绩效评价系统,提出一些观点供大家商榷。

    一、对医院绩效评价的认识

    (一)开展医院绩效评价工作的重要意义:绩效评价是对组织的经营业绩和效益进行评价,从而为组织的其它管理工作提供依据,它是组织改善绩效的基础,也是进行组织绩效管理的核心环节。绩效评价在企业管理中也运用较多,我们认为,在我国医院管理中运用绩效评价工具同样具有重要意义。

    首先,开展医院绩效评价有利于医院外部评价系统的进一步发展和完善,能使我国开展多年的医院等级评审活动的内容变得更加丰富,并能促进该工作与各医院具体管理实践有效结合。医药卫生体制三项改革后,政府部门需要评价医院以确定药品利润如何返还,保险承办机构需要评价医院以确定医疗费用的合理支付,公众在选择合同医院时,也会对医院进行相应评估,这些都给医院外部评价增添了新内容

    其次,开展医院绩效评价有利于医院内部管理效率的提高。绩效评价是绩效管理的核心环节它通过绩效管理工具的充分运用,能成为医院内部管理价值链的关键环节,促进医院管理水平不断提升。其具体作用表现在能成为落实医院发展战略的工具,为医院人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深人拓展创建激励平台,同时绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据,成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

    (二)借鉴企业绩效评价经验以做好医院绩效评价工作:企业绩效评价工作开展较早,充分借鉴其经验,对做好医院绩效评价工作有重要作用。西方企业经营业绩评价的发展经历了成本业绩评价、财务业绩评价和综合业绩评价3个阶段,其中第三阶段始于20世纪90年代,此阶段企业经营业绩的评价倾向于财务指标与非财务指标的有机结合,以美国哈佛大学教授卡普兰等人研究的“平衡记分卡(BSC)”最具代表性,改变了早期的一味强调经营结果的评价。我国企业业绩评价指标体系也出现过三次变革。从1993年的《企业财务通则》设计的财务业绩评价指标体系,到1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系,再到1999年四部委联合颁布的国有资本金效绩评价指标体系,也初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。

    企业以营利为目的,在开展绩效评价时能充分考虑到考核非财务指标的重要性,医院作为非营利性、社会公益性单位,应借鉴企业绩效评价的经验。将社会效益和经济效益紧密结合起来评价,而不是单一追求经济效益。李岚清副总理在全国城镇职工医疗保险制度改革工作会议总结讲话中曾指出:“医疗机构必须切实加强内部经济核算,树立优质、高效、低耗的管理目标”。这一目标的提出既对医院加强经营管理提出了要求,也是医院开展绩效评价工作的大方向。

    (三)运用绩效管理理论以做好医院绩效评价工作:企业和医院开展绩效评价工作的理论基础是一致的。作为绩效管理的核心环节,充分贯彻绩效管理理论,同样是做好医院绩效评价工作的基础。在具体内容上要注重以下两个方面。

    一是注重外部评价与医院内部绩效评价系统建设相结合。医院等级评审和其他医院评价活动对医院的评价基本使用结果评价,对结果好坏的评价是事后进行的,这并不能改变结果本身,所以在构建医院绩效评价体系时,必须对影响结果的具体过程进行控制和评价,将绩效评价延伸到具体过程中,以取得更理想的绩效评价结果。除了要注重外界对医院的总体绩效评价外,必须将工作重心转移到医院内部评价系统的建立上,注重对部门(科室) 和岗位的绩效评价,构建医院、科室、岗位三级绩效评价体系,使外部评价以内部评价的落实为保障,保证医院战略目标能够层层落实。二是注意绩效评价在绩效管理中整体运用。绩效评价只是绩效管理的一部分,美国管理专家罗伯特•巴克沃曾提出:“如果只做绩效评价而忽视绩效管理的其他环节,面临的将是失败。”绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。所以绩效评价决不是简单的上级对职工的工作要求,更不是迫使职工努力工作的棍棒,它应通过持续的有效工作成为医院日常管理工作的重要组成部分。

    (四)在医院开展绩效评价工作的优势:绩效评价一般采用定性和定量评价相结合的办法,如何进行有效的定量评价一直是绩效评价工作追求的理想目标。医院推行目标管理责任制已有多年,而且运用各种量化考核指标也取得了较好的效果,因此在医院进行绩效评价,有很好的量化考核基础。同时,医院成本核算和质量管理工作也有较好的工作积累,开展医院绩效评价工作,为重新组合和更好使用这些考核指标提供了新的思路。

    二、我院开展绩效评价工作的实践

    (一)开展绩效评价工作的背景:中日友好医院开展绩效评价工作源自奖金分配改革。奖金分配一直是医院调动工作积极性的重要激励手段。此改革前我院奖金分配比较混乱,计奖模式多,提成项目多,操作不透明,奖金分配不能完全反映工作业绩,难以调动职工积极性,成了医院发展的大难题。

    (二)工作回顾:为改变这种情况,医院成立了计财处牵头的分配改革小组,经过充分酝酿,从2001年10月起开始医院实施职工收人分配改革。针对现状,提出了以奖金改革为突破口,建立医院绩效评价系统,在医院推行绩效管理,建立绩效工资分配体系的工作思路。在具体工作中,制定了以科室绩效评价系统的建立为核心,先临床、医技科室,后行政、后勤部门,稳步推进,在条件成熟时积极探索岗位绩效评价系统的工作步骤。在具体方法上,创建了等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统,贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路。从财务指标( 以业务收人和收支节余为主)、患者(以质量控制等指标为主)、内部业务(平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主)和业务创新(新项目奖励)等4个方面进行综合评价。充分贯彻目标管理思路,根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足,结合医院战略发展需要,确定医院发展年度目标,并以此进行目标分解,确定科室考核的关键绩效指标。同时用该科室3-5年的数据,进行科室成长性分析,合理确定考核标准。以2001年度“平均住院日”指标的选择和应用为例,2001年度,我院平均住院日为21天,在同类医院评价中处于较差水平,同时,平均住院日长也影响了医疗质量和经济效益,所以综合平均住院日被确定医院当年工作的重点,根据这种情况,我们在科室考评上,基本都使用了平均住院日指标,根据各科室情况不同,到2002年上半年,我院平均住院日被压缩至18 天。

    (三)评价:通过改革,基本建成了以科室为主体的绩效评价体系,同时将绩效评价结果与绩效工资紧密结合,改变了过去奖金分配工作的混乱局面,绩效管理初步得到职工的认可,医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但工作中也出现一些问题,由于将绩效评价工作的推进与职工个人利益挂钩紧密,改革牵动每一位职工的切身利益,工作难度很大,特别是改革初期宣传沟通不到位,更增添了改革的难度。另外在实施方案中各项指标的评价标准仅限于医院内部比较,还缺乏外部标准,这样会降低评价的效力,所以在以后工作中加强医院之间联合评价的需求程度会越来越高。对后勤部门的绩效评价还有待加强,岗位绩效评价还要深人开展。

    三、对如何建设医院绩效系统的建议

    (一)注重建立医院、科室与岗位三级绩效评价体系:为保证医院绩效评价工作的良好效果,必须构建医院、科室与岗位三级评价体系,使之紧密关联,组成一个有机整体。其中,医院整体外部评价是导向,科室和岗位等内部评价是基础,科室评价和岗位评价也互相补充,岗位绩效评价是最终的落脚点。

    建立医院绩效评价体系的核心内容体现在具体评价指标的选择和评价标准的确定上。具体到各个层面,外部对医院总体绩效评价系统由于评价目的不同,指标选择的侧重点也不一样,如《三级综合医院评审标准》对医院的绩效评价侧重服务量、服务质量、患者负担等方面,“收支两条线”政策下药品利润的返还主要是依据财务指标对医院进行评价。我们认为现行医院外部绩效评价内容的研究是初浅的,下一步工作的重点应倾向于对单病种平均费用、质量、市场份额等方面的研究,这将对医院内部评价起到良好的导向作用,并且逐步深人到医院内部评价。在建立医院内部绩效评价体系时,以目标管理的思路将医院发展目标层层落实到具体科室和岗位上,建立科室和岗位的绩效评价指标体系。科室绩效评价系统是医院整体绩效评价体系的核心,所选用的指标必须直接有利于医院关键经营战略目标的实现和医院核心竞争优势的培育。岗位绩效评价更多的是评价个人的工作业绩和效益,包括个人工作技能、工作量、工作质量、服务态度、工作创新等方面。三者在关键绩效指标的选择上一脉相承,互为因果,相得益彰。

    (二)注重综合性评价方法的选择:建设医院内部绩效评价系统是做好医院绩效评价工作的关键。在常见的360度绩效评价体系,平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理系统等具体绩效评价方法中,根据我院实践经验,平衡记分卡符合医院特点,并能有效地将成本核算、质量管理、创新管理结合在一起。其次,在指标选择上,应更多地考虑过程评价指标,如各种质量考核指标的选择和应用,是确保医疗质量的关键。再次,在确定评价导向时,如何正确处理医院发展短期利益和长远利益的关系也非常重要,如注重创新能力的评价和医院长远发展优势项目的培育,注重患者满意的优质、低费用服务模式的评价。

    (三)注重持续绩效沟通和适时调整:从事医院绩效评价的具体职能部门应该在院长的授权下,代表医院经常与有关科室进行绩效沟通,双方能否在绩效问题上达成一致协议是关系到绩效评价能否发挥有效作用的关键。医院绩效评价是为落实医院发展战略服务的,其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常,随着医院年度计划的变化,绩效评价的主要内容要进行年度调整。个别部门和少数岗位甚至应根据环境的变化保持适时调整。各医院具体情况不同,开展绩效评价工作的基础不一样,必须密切结合各医院实际情况开展工作。

【本文作者:何惠宇,陈校云,董立友,姜平;作者单位:中日友好医院;本文原载于中华医院管理杂志2003年6 月第19卷第6期】